Bizalmi alapú, vagy szabály vezérelt szervezet a hatékony?
A vezetők többsége az irányítás két szemléletmódja között ingadozik, és nem találja az egyensúlyát. Az egyik megközelítés a szigorú szabályozás, amely szoros keretek közé szorítja a munkavégzést, míg a másik az alkalmazottakba vetett bizalom, ami nagyobb szabadságot ad a megvalósítás módjában mindenkinek.
A magyar vezetők tapasztalata szerint a bizalommal való visszaélés gyakori probléma, ezért sokan a szigorú szabályozást és ellenőrzést tekintik megoldásnak. Sokszor tapasztalható, hogy bármilyen szigorú szabályrendszer létrehozására is kerül sor, a munkatársak munkamorálja, megbízhatósága nem lesz jobb. Ennek eredményeként további szabályok születnek, egyre bonyolultabb és nehezen érthető szabályzat jön létre, amely több kárt okoz, mint hasznot, vagy senki nem veszi komolyan. A vezető már nem tesz szinte mást, mint folyamatosan ellenőriz, javít, bosszankodik, hogy mindent neki kell csinálnia.
Hiszek a bizalmon alapuló együttműködésben, ugyanakkor elengedhetetlennek tartom a hozzá kapcsolódó feltételek meglétét. Amennyiben ezek a feltételek nem teljesülnek, nemcsak hogy a vállalkozás nem működik megfelelően, hanem a terhek túlnyomó részét néhány lelkiismeretes egyén hordozza, ami egyenes út lehet a kiégéshez és a cég széthullásához.
Ahhoz, hogy megértsük, hogyan lehet egy bizalmon alapuló szervezetet kialakítani, tudnunk kell, mit jelent a bizalom és milyen feltételek szükségesek a bizalmi viszony kialakításához.
Mi a bizalom?
Számos különböző definícióval találkozhatunk, mivel a bizalom mindenki számára mást jelent. Körülbelül annyira nehéz mindenki számára egy pontos definíciót megadni, mint a szerelem esetében. Gyakorlatilag sehogy. A legtöbben csak körbe írják a bizalmat ha választ akarnak adni a kérdésre: “Akkor bízz egy személyben, ha…”, “Régóta ismerem, és még sosem csalódtam benne.”
Találkoztam olyan megfogalmazással is, hogy a másikban való feltétel nélküli hit. De mit is jelent ez? Feltétel nélküli azt jelenti, hogy rá sem nézek a munkatársamra, mert az már bizalmatlanságnak számít? A hit vagy van, vagy nincs. Nem tudjuk “csinálni”. Ezek valljuk, nem is kell tovább gondolkodni, egyszerűen vegyük körbe magunkat olyan emberekkel, akiben hiszünk, bízunk bennük? Ez is egy megoldás, de alapvetően ösztönös és nem tudatos, és nagy az esélye, hogy sok csalódás fogja érni a vezetőt, míg végül már senkiben sem fog bízni.
A fentiek talán már elővetítik, hogy nem kívánom definiálni a bizalom fogalmát, mert az egy reménytelen vállalkozás lenne. Viszont arra megpróbálok választ adni, hogy hogyan lehet egy olyan kapcsolatot kialakítani másokkal, munkatársakkal, ahol egy jól együttműködő csapat jön létre, ahol emberek számíthatnak egymásra, és mindenki hozzátesz a közös cél eléréséhez egy bizalmi légkörben.
Egy vezetőnek, aki embereket választ ki, akikkel együtt fog dolgozni egy közös cél érdekében, tisztában kell lennie az alábbiakkal:
1. A vállalkozás célja: A vezetőnek pontosan meg kell tudnia fogalmazni a vállalkozás célját, mind saját maga, mind mások számára. Ha a vezető azonosul a céllal és lelkesedéssel tölti el, akkor lehet továbblépni. Ha nem, akkor bármit is csinál, nem lesz hiteles és nem tud őszinte lenni, ezért sérülni fog a bizalom. A bizalomnak az őszinteség fontos része. Itt most nyithatnék egy új fejezetet az őszinteségről, de nem teszem. Elég annyit tudatosítanunk, hogy az őszinteség egy csapaton belül annyit tesz, hogy minden olyan információ ami szükséges az együttműködéshez ismert, valós és teljes. Manipuláció mentes, tényekre támaszkodik és nem feltételezésekre.
2. A vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy a vállalkozás céljának megvalósításához milyen alapelvek betartását tartja szükségesnek, milyen módszereket preferál, és miket nem tart elfogadhatónak azaz, hogyan akarja megvalósítani a célt. Ez az értékrend, aminek a vezető meggyőződéséből kell erednie, melyeket ki tud nyilvánítani mások számára is, hogy tisztában legyenek vele. Ez az egyik fő alkotóeleme a cég kultúrának. Ezen a ponton kiemelten fontos az önismeret. Ha valaki nem ismeri saját cselekedetei mozgatórugóit, és döntéseit csak az érzései alapján hozza meg, akkor nem lesz képes más működési modellt kialakítani, csak egy tekintélyelvű vezetést, ahol minden döntést a vezetőnek kell meghoznia. Ebben az esetben nem beszélhetünk bizalmi működésről, hanem olyan emberekre van szükség, akik mindig várják, hogy megmondják nekik, mit kell tenniük. Ilyen környezetben a szervezet nem működőképes a vezető nélkül, és gyakran terhei csökkentése érdekében számos szabályt és utasítást alkot mások számára, de ez sem hozza meg az elvárt eredményt.
Ha egy szervezet tekintélyelvű irányításra épül, akkor többségében olyan emberekből áll, akik nem hajlandók, vagy nem szívesen hoznak önálló döntéseket, így ezt tőlük elvárni sem reális. A felelősség ebben a kultúrában arra korlátozódik, hogy a szabályok szerint csinált-e mindent valaki és nem az eredményen itélik meg őt.
A működés megváltoztatásához új, döntésképes embereket kell bevonni, és a meglévőket fejleszteni, hogy saját munkakörükben egyre önállóbbak legyenek. Ez egy időigényes folyamat, és előfordulhat, hogy néhányan a munkahelyváltást választják inkább. Azonban a vezetőnek, aki ezt az utat választja, szembe kell néznie azzal a ténnyel, hogy ő tette a szervezetet ilyenné, és nem hibáztathat másokat érte.
3. Egy bizalmon alapuló csapatban az embereknek meg kell ismerniük egymást. Egy vezetőnek, minden közvetlen munkatársát jól kell ismernie. Az, hogy mennyire vagyunk képesek megismerni egy másik embert, megegyezik az önismeretünk mélységével. Emiatt ma már minden vezetőfejlesztő módszertan fontos eleme az önismeret fejlesztése. Ebben jelentős segítséget nyújthat egy bizalmi partner vagy coach, aki egy külső nézőpontot adhat, segítve ezzel gyorsabban felfedezni vakfoltjainkat.
Egy másik ember megismeréséhez elengedhetetlen a kíváncsiság, az odafigyelés, a megértés, empátia, az elfogadás és az idő, amit a beszélgetésekre szánunk. Erre általában nem az erőltetett, munkahelyi keretek között zajló “hivatalos” beszélgetések nyújtanak megoldást, hanem azoknak az alkalmaknak a felismerése, amikor a másik személynek igénye van egy öröm, vagy bánat, esetleg feszültség megosztására. Ilyen alkalmak lehetnek a “csapatépítés” néven futó közös kikapcsolódások, születésnapok, évfordulók vagy ünnepek közös megünneplése.
4. Minden egyes ember helyét a szervezetben, valamint munkakörét a tudása, képességei, hozzáállása és eredményei alapján kell meghatározni. Ehhez szükség van a korábban említett három pontban megfogalmazottakra, azaz a vállalkozás céljának, alapelveinek megfogalmazására és az emberek ismeretére. Hiányukban nincsenek viszonyítási pontok, így az elvárások és lehetőségek sem ismertek a kiválasztáshoz. Csak az emberek ismeretének birtokában lehet olyan munkakörbe helyezni valakit, amelynek képes és akar is megfelelni. Ha egy pozíció túl nagy kihívást jelent számára, hiába biztatjuk, napjai feszültséggel telnek. Az, hogy valaki lojális, szorgalmas, alapos, régóta segíti a vállalatot a céljai elérésében, még nem jelenti azt, hogy az előléptetés jó döntés számára. Ha képességei és/vagy a vágyai nem ezt mutatják, más elismerési formát kell neki találni. Csak akkor alakulhat ki zökkenőmentes együttműködés a csapatban, ha mindenki az aktuális képességeinek megfelelő munkakörben dolgozik. Ellenkező esetben számos probléma léphet fel, mint például intrikák, irigység, bírálat és őszintétlenség, amelyek veszélyeztetik a bizalmon alapuló működést.
5. A hozzáállást már említettem, de ez is egy külön bekezdést érdemel. Gyakran mondják, hogy fontos a jó hozzáállás, de ez egy igen semmitmondó megfogalmazás. Fontos megérteni, hogy csak olyan emberekkel lehetséges egy jól működő szervezetet kialakítani, akik valóban elkötelezettek a munkájuk iránt, elfogadják a vállalat alapelveit, vállalnak felelősséget a cselekedeteikért, és ha hibáznak, akkor azt felvállalják, valamint mindent megtesznek annak javítása érdekében. Fontos, hogy mind a vezető, mind a munkatársak számára tudott legyen, hogy a hibák a fejlődés fontos részei. Hiba esetén nem az indulatos számonkérés a megfelelő reakció, hanem a hiba okának közös elemzése, tanulságok levonása és a szükséges óvintézkedések megtétele. Ha valaki folyamatosan ismétli ugyanazokat a hibákat, fel kell tenni a kérdést, hogy mit szeretne csinálni, mert látszik, hogy nem a jelenlegi feladatát.
6. Átláthatóság és következetesség kulcsfontosságú. Akiknek gyerekei vannak, tisztában vannak azzal, hogy egy megengedő gesztus, az alapelvek átmeneti figyelmen kívül hagyása több hetes küzdelmet vonhat maga után, hogy újra elfogadott legyen egy szabály. Fontos, hogy mindenki tartsa be az alapelveket, függetlenül a pozíciójától. Egy vezetőnek is időben kell érkeznie a megbeszélésre, határidőre el kell végeznie a vállalt feladatát, ha másoktól elvárja ugyanezt.
Mindenki tevékenységének céljai és elért eredményei legyenek láthatóak mások számára. Ez nemcsak mások elismerését, együttérzését és támogatását hozza magával, hanem belső ösztönzést is generál a saját feladat ellátására, mivel mindenki látni fogja, ha valaki nem teljesít megfelelően.
A leírt szempontok alapján a szervezet folyamatos fejlesztése kiemelt feladat. Természetes, hogy finomodjanak, kiegészüljenek a vállalati célok, alapelvek, és minden, ami ezekre épül. Soha nincs olyan, hogy a fejlődés befejeződik. Nincs élet változás nélkül. Az állandóság iránti vágy figyelmeztet, hogy nem vagyunk a helyünkön, és nem azzal foglalkozunk, amivel szeretnénk.
Összefoglalás
A bizalmi emberi kapcsolatokon működő vállalkozás stabil és egyben rugalmas, magas túlélőképességgel rendelkezik. Az emberek örömmel dolgoznak benne, készek többletenergiát belefektetni, nem veszítik szem elől a célt, időben észlelik, és kezelik a problémákat. Hasonlóan egy fához, amelyet tépázhat a szél, az időjárás, akár levághatják a felét, mégis életben marad.
A bizalmi alapon működő szervezetben minden munkatárs számára ismertnek és érthetőnek kell lennie a vállalkozás céljának és alapelveinek (értékrendjének). Ezeket el kell fogadnia és következetesen és átláthatóan be kell tartania mindenkinek. Nem feltétlenül kell mindenkinek lelkesednie, de az elfogadás hiánya probléma. Az embereknek ismerniük kell egymást, tudniuk kell, kitől mit várhatnak, milyen képességeik és gyengeségeik vannak, és ezeket figyelembe véve kell kialakítaniuk az együttműködést. Csak az lehet teljes értékű tagja egy ilyen vállalkozásnak, aki vállalja a felelősséget a munkájáért, és ha hibázik, akkor kijavítja, folyamatosan fejleszti magát.
A másik modell a tekintélyelvű, szabályok és kontrollok mentén működő vállalkozás, ami csak a vezető irányításával képes működni. Nélkülözhetetlen a vezető jelenléte, és ez a helyzet akkor sem változik, ha mindent szabályoz.
Én a bizalmi alapon működő vállalkozások építésében vagyok inspirált, ebben működök a leghatékonyabban.
