Miért nehéz cégvezetőből tulajdonossá válni?
A magyar középvállalkozások közül csak kevesen képesek megvalósítani a növekedés miatt szükséges strukturális és gondolkodásmód váltást. Ennek következtében a tulajdonos-ügyvezetők a kiégés felé sodródnak, saját cégük rabszolgájává válnak, a munkatársak belefáradnak feladataikba, és egyre nagyobb erőfeszítések árán lehet csak fenntartani a megszokott színvonalat és nyereséget. Végül már senki sem élvezi a munkáját.
Általában ilyenkor szoktak a tulajdonosok külső segítséget kérni egy tanácsadótól, de gyakran kevés és lassú eredményt hoz ez az együttműködés. Ebben a írásban ezeket a tényezőket írtam le a problémák hátteréről, és az azokra kínált megoldásokat foglaltam össze.
Egy vállalkozás indítása és megtorpanása
Magyarországon általában 1-2 ember összefogásával jönnek létre a vállalkozások. Kitaláltak egy tevékenységet, van hozzá szaktudásuk és rendelkeznek az ehhez szükséges üzleti kapcsolatokkal, amelyekre támaszkodva már el lehet indulni. Ebben a szakaszban minden irányítás, ellenőrzés, sokszor még a szakmai munkavégzés is a tulajdonos kezében van, általa működik, és nélküle működésképtelen lenne. Ez kezdetben élvezetes, hiszen nap mint nap kézzelfogható a fejlődés, az eredmények, és joggal látják a tulajdonosok a saját sikerüket. Ebben a fázisban minden az ügyfélelégedettségnek van alárendelve. Emiatt a portfólió szerteágazóvá válhat (minden igényt igyekeznek kielégíteni), a szerződések sokfélék, és a legrosszabb ügyfél megtartásáért is mindent megtesznek.
Idővel nő a szervezet, egyre több a munkatárs és az ügyfél, egyre monotonabbá, nehézkesebbé válik a működés, a tulajdonosok belefáradnak, idejük 90%-át a napi operatív működés köti le, és a makromenedzsment felőrli őket.
Ekkor merül fel az igény a tulajdonosokban a folyamatok standardizálására, a munkatársak nagyobb önállóságának, döntésképességének fejlesztésére. Ebben látják a megoldást.
Miért nehéz a vállalattá válás folyamata?
A vállalkozás elsősorban a tulajdonos által működtetett cégforma, ami a tulajdonos nélkül működésképtelen. A vállalatnál már a folyamatok, szerepkörök, helyettesítések úgy vannak kialakítva, hogy nincs nélkülözhetetlen személy.
Egy olyan vállalkozásban, ahol minden szál egy kézben fut össze, egy kézben vannak a döntések, jelentős strukturális átalakításra van szükség ahhoz, hogy a vállalkozás vállalati szintű működésre álljon át, és ne függjön minden ponton a tulajdonostól. Az átalakulás érinti a folyamatokat, a szervezeti felépítést, a felelősségi köröket, a munkatársak kompetenciáit, és ráadásul mindezeket egyszerre kell megváltoztatni, ami veszélyeztetheti a vállalkozás működőképességét. További nehezítés, hogy sokak számára ez érzelmi kérdés, hiszen ők a “családi vállalkozás” légkörét szeretik, és úgy gondolják, ezek a változások eredménye az lesz, hogy ez megszűnik.
Ezt a változást tervezetten kell kezelni, időt, energiát és pénzt kell szánni rá. Ez nem tud megvalósulni napi 8 órás munkavégzés mellett, 2-3 hetente tartott megbeszélésekkel, ahol csak arról tárgyalunk, hogy mit “kellene” másként csinálni.
Mik a feltételei a vállalattá alakulásnak?
A legfontosabb a tulajdonosi elkötelezettség a változás mellett.
Az első és legfontosabb dolog az, hogy a tulajdonosok elkötelezzék magukat a változás mellett. Az elkötelezettség nem csupán azt jelenti, hogy a tulajdonosok kijelentik, hogy olyan vállalkozás tulajdonosai akarnak lenni, ahol nincs szükség az ő napi operatív részvételükre. Az elköteleződés azt jelenti, hogy pontos elvárásokat fogalmaznak meg a vállalkozás működésével kapcsolatban, tisztázzák a tulajdonosok jövőbeli szerepét, feladatait, döntési pontokat, amiket továbbiakban is a kezükben akarnak tartani. El kell fogadniuk, hogy a továbbiakban nem lehetnek mindentudók a cég belső működésével kapcsolatban, hogy a partnerekkel, ügyfelekkel kapcsolatos információk nem minden esetben jutnak el hozzájuk teljeskörűen, és hogy nem minden döntést ők hoznak meg. Ha bizonyos döntéseket átruháznak munkatársaikra, akkor el kell engedniük a jogot ezek felülbírálására. Ha az új működés nem biztosít elegendő szabadságot a munkatársaknak ahhoz, hogy saját munkájukat szervezzék, és saját hatáskörben javítsák hibáikat, akkor nem lesz érdemi változás.
Ez nem könnyű a tulajdonos számára, mivel a vállalkozásra úgy tekint, mint saját gyermekére, ahol mindennek úgy kell működnie, ahogy ő helyesnek látja. Nehéz elfogadnia, hogy a munkatársak más módon végzik el a feladataikat mint ő, és még nehezebb hagyni, hogy hibákat kövessenek el, közben higgadtan figyelik, hogyan javítják ki azokat anélkül, hogy beavatkoznának.
Az elköteleződés hiányában nem tud megtörténni az átalakulás.
Teljes kontroll elengedése
Gyakori érv a tulajdonos részéről, hogy addig nem lehet elengedni a teljes kontrollt, amíg a munkatársak nem felkészültek az önálló, felelős döntéshozatalra. Ez egyfelől igaz, de a valódi kérdés az, hogy miért nem állnak rá készen. Általában a dolog hátterében a tulajdonos személyisége áll. Egy erős személyiség képes a céget sikerre vinni, viszont általában nehezen tűri maga mellett az önálló döntések meghozatalára képes embereket.
Elvárja, hogy pontosan végrehajtsák amit kér, majd idővel, hogy tudják maguktól, hogy ő milyen döntést hozna, hogyan csinálná azt a feladatot. A munkatársak kiválasztásakor is olyan embereket választ, akik azt várják, hogy megkapják pontosan, mit, és hogyan kell csinálniuk. Ahhoz, hogy ez változzon, a tulajdonos személyiségének változása szükséges, csak utána tud a szervezet változni.
Ha a tulajdonos képes engedni a kontrollból, akkor fejleszteni kell a munkatársak önállóságát. Belső munkatársak fejlesztésekor fel kell mérni, hogy képesek-e időben megfelelni az elvárásoknak. Ha igen, akkor a tulajdonosnak segítenie kell a munkatársakat a fejlődésében, sok időt kell fordítani rá. E közös munka kapcsán tanulja meg a tulajdonos elengedni az irányítást, és a munkatárs átvenni. Ez kölcsönös fejlődést igényel, nem egyoldalú. Ehhez külső tanácsadó, coach bevonása is nagy segítség tud lenni.
Ha belső alkalmas jelölt nem áll rendelkezésre, akkor külső személyt kell felvenni. Ebben az esetben az új vezető magával hozza a saját vezetési kultúráját, amit a tulajdonosnak tiszteletben kell tartania, egyébként működésképtelenné válik. Nyilván ez egy összecsiszolódás, ahol mindkét félnek változnia kell, de ennek mértéke nem lehet akkora, amitől elveszti az erejét az új vezető. Ez gyorsabb megoldás lehet a változás elérésére, mert a tulajdonosnak csak “hátrébb” kell lépnie. Azonban kérdéses, hogy az új cégkultúra megfelel-e a tulajdonos elvárásainak, és hogyan reagálnak rá a meglévő munkatársak. Okozhat munkatársi elvándorlást, ami veszélyeztetheti a vállalkozás működését.
Ha megvan az elköteleződés, komolyan veszi a tulajdonos a személyiségének változási szükségszerűségét, képes engedni a kontrollból, akkor van értelme tovább menni, hogy mire lesz még szükség, mire kell felkészülni. Enélkül csak pénzkidobás és időpazarlás minden további lépés. Olyan ez, mint a kamasz gyermek nevelésének elengedése, hagyni kell átalakulni, mássá válni, egyébként a kapcsolat sérül, és az egész időszakot csak a feszültség jellemzi.
Az átalakulásnak ára van
Az egyik, hogy finanszírozni kell. Ennek egyik jelentős része, hogy az új vezető(k) juttatásait, költségeit be kell tudni integrálni a költségvetésbe anélkül, hogy ez zavarná a tulajdonost. A tulajdonos helyett fog dolgozni, ezért ezt meg kell fizetni. Ha erre nincs elég fedezet, tudomásul kell venni, hogy nem elindítható a tulajdonos vezetői szerepének kiváltása. Ezentúl várhatóan szükséges lesz a vállalat információs rendszerének fejlesztése is, ami eszköze lehet a tulajdonos tájékozódásának és olyan tanácsadó, coach, szervezetfejlesztő bevonása, aki segíti az átalakulást.
A másik jelentős költség, hogy a változáshoz többlet erőforrás szükséges. Nem elvárható egy munkatárstól, hogy a változáshoz szükséges feladatokat a meglévő munkája mellett végezze el. Kell, hogy legyen a változások kialakításához kompetens szabad kapacitás, akik kidolgozzák, letesztelik az új működési modelleket. Van idejük megállni a hibák elemzésére, kezelni a szervezeti ellenállásokat, és javítani amit kell. Ezt érdemes úgy biztosítani, hogy a megbízható, jó képességű munkatársak munkájának egy részét átadjuk másoknak, akár egy új munkatársnak, és kiemeljük őt a változás menedzselésével megbízott csapatba. Ennek a megoldásnak egy jelentős jótékony hatása, hogy a szervezeti ellenállás a változással szemben jelentősen csökken.
Elkerülhetetlen, hogy legyenek olyan munkatársak, akik nem akarják a változást. A jelenlegi működést megszokták, így szeretik, fontos nekik, hogy a tulajdonossal egyeztessenek, és nem vesznek jó néven egy új szereplőt, aki a főnökük lesz. Nem akarják, hogy a cégkultúra változzon. Ha valaki nem győzhető meg a változás szükségességéről, vagy megérti, de nem tetszik neki, akkor teljesen rendben van, ha felmond. El kell tudni engedni. Ha nem teszi, de demoralizáló hatása van a többiekre, akkor el kell küldeni. Ennek a változásnak is van költsége, hiszen új embereket kell felvenni és tanítani.
Ez nem könnyű a tulajdonos számára, ha egy olyan munkatársról van szó, aki régóta hasznos tagja a csapatnak, együtt kezdték a vállalkozást. De itt mérlegre kell tenni, hogy miattuk érdemes-e lemondani a vállalkozás átszervezéséről, és ezáltal a tulajdonosi szerepváltásról.
Még egy fontos tényezőt kiemelek, amire a tulajdonosok nem szoktak gondolni, pedig jelentős hatással van a vállalattá alakulás sikerességére:
Mit fog a tulajdonos kezdeni a felszabaduló idejével? Ki lesz Ő azután, hogy egy vállalkozás vezetője volt?
Ha felszabaduló idejének felhasználására a válasz nem elég konkrét és inspiráló a tulajdonos számára, akkor öntudatlanul szabotálja az átalakulást. Furán érzi magát, ha nincs dolga, és ezért folyamatosan észrevesz olyan problémákat, ami alátámasztja az ő szükségességét a vállalkozás működésében. Húzza a döntéseket, úgy érzi, még alaposabban meg kell fontolni a lépéseket.
Általában a tulajdonosnak a cégében eltöltött évtizedei alatt az élete integrált részévé vált a vállalkozás, és csak úgy tudja elképzelni a napjait, hogy reggel bemegy az irodába. Könnyebb a helyzet, ha az új feladatait is cégen belüli találja meg a tulajdonos, de ha nem, akkor kell, hogy legyen egy erős vonzás, amiért tenni akar, amiért képes ezen a kötődésen lazítani. Ebben nem lesz elég az utazás, pihenés és hasonló időtöltések megcélzása, mert az mindig csak egy átmeneti időszakra vonatkozik. Állandó elfoglaltság kell.
A vállalkozáshoz való erős kötődésnek egy másik aspektusa a pozícióval való azonosulás. A státusz markáns része az emberi identitásnak, ezért ragaszkodik hozzá, ezzel azonosítja magát. A vezető státuszt – hogy ki vagyok én – folyamatosan visszaigazolják a munkatársak, ügyfelek és ismerősök a tekintetükkel, metakommunikációjukkal, mondván: “Ő a vállalkozás vezetője és tulajdonosa”. Ha a tulajdonos már nem az ügyvezető, a munkatársak már nem tőle várják a döntéseket, és nélküle is működik a vállalat, ez nehezen érthető feszültséget, ürességet eredményez. Öntudatlanul is felmerül az emberben a kérdés: ki vagyok én, hol van a hasznosságom, miért vagyok itt. Ez teljesen érthető, hiszen az emberek többsége a munkájával azonosítja magát, sokszor még akkor is, amikor már 20 éve nem dolgozik a szakmájában. Ezt nehéz elengedni, sokszor egyszerűbb visszafordítani a folyamatot vagy “visszamenekülni” a vezetői beosztásba, mint elfogadni ezt az ürességet. Az emberben lévő űr egy vákuum, beszippantja azokat a dolgokat, amik a gondolatainkban vannak, ezért tudatosan kell irányítani. Fel kell “tölteni” feladatokkal, célokkal, amiket az új életünkben akarunk megélni. Ez egy több évtizede cégvezetőként élő tulajdonosnak sokszor a legnehezebb feladat, de meg kell lépni, ha nem akar áldozata lenni a vállalkozásának. Tudatosítani kell, hogy a tulajdonos státusza továbbra is él, és határozott elégedettséggel töltheti el az érzés, hogy a vállalkozása felnőtt, önálló működésre képes, köszönhetően a tulajdonos sok évi munkájának. Itt ő már elsősorban haszonélvező, aki úgy támogatja a vállalat fejlődését, mint egy apa a felnőtt gyerekét.
